Desde nuestro blog dedicado a compartir nuestros conocimientos en finanzas, organización, estrategia, etc… aprovechamos para agradecer a todos los asistentes a la primera edición de nuestros seminarios formativos en gestión.

Para definir la experiencia y sus objetivos, pensamos en las palabras clave…

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En esta primera ocasión, aprovecamos para compartir 10 consejos de gestión del conocimiento en las pymes:

1. Compartir (el conocimiento) te conviene y conviene también a tu empresa
2. El conocimiento se puede gestionar en tu empresa
3. El conocimiento no sólo son datos
4. El conocimiento debe de gestionarse en la empresa
5. Construye tu mapa de conocimiento en la empresa
6. Captura y gestiona este conocimiento a través de una intranet o una wiki
7. Empieza por un grupo privado (cerrado) en Facebook
8. Evoluciona hacia una intranet con Google Sites
9. Madura tu proyecto de gestión del conocimiento con herramientas tipo OpenAtrium
10. La herramienta es lo de menos… lo que cuenta es empezar… y observar los cambios en las personas

Recuerda que puedes seguir nuestros seminarios en twitter a través del hashtag: #fridayseminar

Estos días hemos compartido momentos de aprendizaje con un colectivo de gestores culturales de las Islas Baleares, en el marco de un taller organizado por el SAC de la UIB y coordinado por nuestra amiga Margalida Castells.

Nuestro role en el curso era hacer visible que entre los retos habituales del trabajo a distancia y en colaboración con otros, no debían de estar la falta de acceso de los gestores a herramientas eficaces y a un coste asumible.

Os dejamos nuestra presentación para transmitiros la idea que coexisten múltiples herramientas, y dónde la habilidad del gestor está en conocerlas, escogerlas y probarlas buscando la máximo productividad de su trabajo y el de su equipo.

Conforme hemos avanzado en configurar esta ‘recomendación’ de herramientas (intentando siempre basar las recomendaciones en primar herramientas de freeware, con bajas curvas de aprendizaje, bien conectadas con otras herramientas y basadas en estandares abiertos) hemos aprendido (leyendo a Jane Hart) algunas tendencias entre las herramientas y su uso que debemos tener en cuenta:

1.   Capitaliza tu pyme: en los momentos malos… no podrás contar con tu banco

2.   Una pyme (y sus personas) feliz es más productiva

3.   Gestiona con atención los cobros en tu pyme. Trabajamos para satisfacer al cliente… y cobrar

4.   La crisis arrecia los conflictos… y los conflictos estan para gestionarse y salir reforzado

5.   En la comunicación de tu pyme… escuchar es mucho más efectivo que hablar

6.   Busca un buen socio tecnológico para tu pyme… tu productividad lo necesita

7.   El hábitat natural de una pyme para hacer marketing son las redes sociales

8.   La empatía hacia tus clientes y empleados es la mejor herramienta para mejorar en tu producto, servicio, marca y pyme

9.   Compite a la vez que trabajas en colaboración… la ‘coompetencia’ es la estrategia para tu pyme en el mercado glocal

10.               Invierte tu tiempo en planificar. Que no te coma el día a día de tu pyme

Danos tu opinión a través de este sencillo cuestionario y comparte tus opiniones con tod@s nosotr@s.

Y tu, ¿qué lecciones has aprendido gestionando tu pyme en 2010?

A mi la inspiración me viene escuchando los problemas cotidianos de mis clientes. Escribir sobre algún ‘topicazo’ que encuentro en las empresas me motiva. Y esta semana me he topado con uno de los gordos: me decía un empresario con gran seguridad… Mi empresa es productiva, nadie en mi equipo se toca las narices !

Esta es también una de las respuestas prototípicas cuando trabajas entrenando a un equipo y le planteas la un miembro del equipo sobre su productividad y contribución al equipo.

Seguramente la clave está en:

¿Hacer las cosas bien hechas… o  hacer lo correcto?

Como dicen los anglosajones: Do the right thing vs Do the things rigth. Nos debe hacer pensar sobre si lo que hacemos (y nos ocupa) es lo más productivo para la empresa y sus objetivos. O bien si existe otra alternativa de organizar o llegar a hacer lo que haces…

Es en este momento cuando acudo a mis notas sobre GESTION DEL TIEMPO para recordar los que decimos a los usuarios de nuestra formación.

Espero haber ayudado en algo. ;-D

Estos días leía un post genial en el blog de Andrés Ubierna, uno de mis habituales. Presentaban un elogio sobre el trabajo con un jefe feo e incompetente… en contraposición con el ideal de jefe ultra competente, bueno, alto, guapo… vamos: sin resquicio alguno de impurezas e imperfecciones!

La ironía la planteaba perfectamente Gabriel Ginebra cuando decía:

Reivindicamos un concepto de jefe que no llega a todo, con dudas, que vive de intentos, que alberga la presunción íntima de su personal incompetencia, de estar siempre comenzando.

Hablamos poco de jefes, y demasiado de líderes, de estrategia y de motivación. Tanto discurso ingenuo sobre comunicación y las bondades del win-win, han hecho olvidar el dificultoso arte de mandar…

La tozuda realidad nos demuestra que mandar cuesta. E inmediatamente pensé en la lectura de un libro, La guía Belbin para triunfar en el trabajo, y en 10 consejos que encajan perfectamente con esta idea de imperfección y asunción de tus debilidades:

1. Utiliza sus fortalezas: Identificar tus debilidades, reconocerlas y auto controlarse es un buen comienzo… explotando tus fortalezas, que seguro tienes.
2. Valora cómo te ven los demás: Aliméntate de las opiniones de los demás sobre ti mismo… debes reconocer que el mundo no es como lo proyectas, sino también un tema de percepciones.
3. No confundas dirigir un negocio con dirigir personas: Y lo bueno es que muchas veces, lo uno no es amigo de lo otro… Por tanto, busca en tu entorno a alguien que complemente tu destreza en una u otra área.
4. No pinte un barco que se hunde: Es más fácil pilotar con buen rumbo un barco navegable que un barco inteligente… céntrate en crear una buena estructura y deja los detalles para más adelante.
5. Prime la buena estrategia sobre la eficacia funcional: Es mejor hacer lo correcto mal, que hacer muy bien lo incorrecto. Piensa antes de actuar.
6. Es mejor nombrar a alguien con tranquilidad que despedirlo apresuradamente o vivir con una designación equivocada: sobran palabras.
7. Esfuérzate por encontrar el clavo que tapa el agujero: En la gestión de personas es importante conseguir que ‘zapatero a tus zapatos’. Alguien que fracasa en una tarea, puede triunfar en otra, siempre que encontremos ‘sus zapatos’.
8. Muestra interés por todos los puestos de trabajo: a todo puesto le irá bien que se muestre interés, que se le elogie… o se le critique, si nos centramos en la tarea y no en la persona.
9. No interfieras en exceso: dirigir es delegar, dar autonomía y responsabilidad a la vez.
10. Debes dar a conocer tu estilo de dirección: toda vez conoces tus puntos fuertes y débiles… dalos a conocer así como la forma en que contribuirás a dirigir a los demás.

¿No os parecen unos magníficos consejos, y además realistas para el entorno de las pymes?

Estos días que me ha tocado estar entre habitaciones de hospital, he podido aprender que ante este hecho aparecen iniciativas que recuerdan que ‘el dolor no mata, pero es uno de los factores que más condicionan la calidad de vida’.

Me permito la licencia de construir una analogía con situaciones de dolor en las empresas y en su gestión. Lo hago consciente de la distancia entre una y otra situación.

Pero me lo permito para aprovechar algunas lecciones y consejos de estas iniciativas, y trasladarlas a situaciones que vivo en el día a día como consultor de empresas.

Algunas de estos aprendizajes son:

1.- El dolor es importante. Que éste sea crónico o que te acostumbres a convivir con él, no implica resignarse. Puedes gestionarlos para aliviar la calidad de vida (tu tranquilidad) en la gestión de tu empresa.

2.- Se dice que el dolor es el 5º signo vital (junto a la temperatura corporal, el pulso, la presión sanguínea y la frecuencia respiratoria) que nos avisa de la existencia de una enfermedad.

Hay que hablar del dolor. Exteriorizarlo. Siempre me han seducido las opiniones de gestores que reconocen sus dolencias. Que les parece interesante no esconderlas. Consultar con otros compañeros del sector. No como señal de debilidad, sino para compartir sus experiencias y así identificar y prevenir males endémicos en su empresa.

3.- La principal recomendación que encuentro en esta analogía es la de explicar tu dolor a un profesional. Siento barrer para casa, pero es lo primero que me ha venido a la cabeza al descubrir esta campaña contra el dolor: ¿cuántas dolencias están ocultas en las empresas y repercutiendo en el trabajo diario de los equipos que trabajan en ella?

Este tipo de campañas se atreven a plantear preguntas clave que alguien que padece un dolor debe de tener bien en cuenta al explicar su dolencia. Me recuerda tanto a una tarea de diagnóstico en consultoria de empresa, que me resulta una buena guía que ofrecer al lector para trabajar en un diagnóstico de problemas en la empresa:

• ¿Cuándo, cómo y por qué crees que empezó el dolor en tu empresa? (el origen)
• ¿Dónde te duele? ¿En qué partes de este organismo vivo que es tu empresa? (la localización)
• ¿Cuánto tiempo lleva el dolor instalado en tu trabajo diario? (la duración, cronicidad y frecuencia)
• ¿Cuánto te duele? (la intensidad)
• ¿Cómo afecta el dolor a tu trabajo diario? (el grado de afectación)
• ¿Cómo lo tratas: te automedicas, te sientes aliviado, qué medicamentos tomas…?

Abordar y gestionar el dolor, es un primer paso para gestionar una mayor calidad y tranquilidad en la gestión de tu empresa.

¿Qué te sugiere esta analogía cuando piensas en tu empresa o trabajo?

Foto por wstryder.

Si te decides a empezar por las ventas, te recomendamos unas sencillas preguntas previas:

1. ¿A quien quieres llegar?
2. ¿Con quién quieres conectar?
3. ¿Qué les quieres contar?
4. ¿En qué momento es más adecuado que conectes con ellos?

Sin duda, la empatía será una herramienta muy útil para poder comunicar y conectar de forma más eficaz con tus clientes.

Nuestra propuesta pasa por ofrecer a las pymes y administraciones que se lo planteen, la necesidad de estudiar lo que sus clientes-usuarios-ciudadanos esperan efectivamente de ellos.

Desde el método SERVQUAL (Zeithaml, Parasuraman & Berry) tenemos una referencia para evaluar aspectos de nuestros servicios que nos permiten contrastar el grado de IMPORTANCIA y de SATISFACCIÓN en factores como la fiabilidad, las garantías, elementos tangibles, la empatía en el trato y la capacidad de respuesta.

Este sencillo método (apoyado en un cuestionario bien diseñado o en entrevistas en profundidad con clientes) puede orientarnos en algunas estrategias básicas:

1. Evitar interpretar de forma paternalista los gustos y necesidades de nuestros clientes (ponernos en su piel).
2. Entender aquellos aspectos que son realmente importantes y relevantes para los clientes.
3. No invertir esfuerzos en aspectos que no son importantes.
4. Invertir esfuerzos en aquellos aspectos importantes, donde tenemos resultados de satisfacción mejorables.

Es aquí, donde entra en juego la empatía de la pyme para entender realmente a su cliente. Y es aquí donde recojo la propuesta de Maribel Rincón de realizar un mapa de empatía con el cliente (segmento a segmento) para que el análisis que hagamos sea más eficaz:

1. Lo que el cliente piensa y siente: ¿Qué es lo importante para el cliente?  ¿Cuáles son sus miedos, sus sueños, sus deseos…?
2. Lo que el cliente ve: ¿Cómo es el entorno del cliente?
3. Lo que el cliente oye: ¿Cuáles son sus influencias?
4. Lo que le frena: ¿Qué obstáculos y retos tiene el cliente?
5. Lo que le beneficia: ¿Qué es lo que quiere alcanzar? ¿Cómo mide el éxito nuestro cliente?
   

Y tu, ¿qué piensas? ¿En qué podemos ayudarte?

Y sobretodo porque la experiencia dice que gestionar equipos (y más con alto rendimiento) es algo que cuesta esfuerzo, imaginación y tesón. Lo que no podemos aceptar es que sea una cuestión mágica, sino que las pymes deben de conocer que existen métodos para mejorar las probabilidades de gestionar mejor sus equipos.

Y, ¿cuáles son estos métodos? ¿De qué herramientas disponemos?

Nosotros hemos optado por hablar hoy de la metodología BELBIN (Belbin, 1981). Pese a que podéis profundizar en el método en su web, el autor del método propone un inventario de roles de equipo (nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente, según Belbin). El valor de la teoría de los roles de equipo radica en permitir a una persona en particular, o a un equipo, beneficiarse del conocimiento personal y de esta manera adaptarse a las exigencias del entorno.

Para entender mejor el método os invitamos a visitar esta presentación:

Las opiniones de la parroquia de Linkedin.

Antonio Ibáñez lo identifica como un clásico de la gestión de equipos, aunque planteando la necesidad de combinarlo con otros tests psicométricos de personalidad como EDA, DiSC, Myers-Briggs, Eneagrama, etc… incluso complementario de un feed-back 360º.

Jorge Vega nos ha conducido hacia un estudio del Journal of Management Studies sobre el tema en 2007. Destacamos entre sus conclusiones: Belbin ofrece un buen método para identificar los roles principales en el trabajo en equipo aunque algunas de sus categorías pueden ser difícilmente discriminadas.

Rafael Ibarra nos aconseja que es un buen método, pero que su aplicación tiene limitaciones ya que los equipos requieren tiempo para consolidarse. Belbin permite un diagnostico de roles, pero tras poner al equipo frente al espejo queda un arduo trabajo de aprendizaje y adaptación. Rafael nos ha dirigido también a un estudio de Aitor Aritzeta que viene a confirmar la hipótesis de ‘equilibrio entre los roles’: un equipo es efectivo si equilibra los diferentes roles en su seno. En este sentido, buscar la complementariedad de roles en tu equipo tiende a mejorar sus resultados (en términos de resolución de tareas). Dicho estudio muestra que el proceso de aprendizaje y autoconocimiento, e interacción hace que los roles se diferencien y clarifiquen.

Oihane Eguiguren (y David Lamíquiz) han experimentado BELBIN en su empresa y con sus clientes y destaca su clara utilidad y beneficios tanto para diseñar, como para evitar ineficiencias en el seno de los equipos.

Michel Henric-Coll destaca la solidez de BELBIN aunque resulta difícil como herramienta de autodiagnóstico, debido al excesivo detalle de su clasificación de roles. Y lanza también una duda respecto a la independencia entre roles y puestos orgánicos en el equipo. Nos sugiere la complementariedad entre BELBIN y el modelo de personalidad de Myers-Briggs, MTR-i (Management Team Role Indicator). En este punto hay algo de controversia ya que tanto Ricardo Peris como Angela Gorostizu destacan su sencillez y facilidad como principal virtud. Angela nos advierte que pese a su sencillez, tiene más profundidad de la que aparenta y permite trabajar en múltiples situaciones grupales (comunicación, cohesión, conflicto, o teambuilding).

Salvador Minguijon apunta una duda sobre BELBIN ya que la maduración de los equipos hace que ciertos temas o debates se conviertan en tabúes o en verdades absolutas por las posiciones dentro del equipo. Salvador lo imputa a una dinámica normal del equipo. En respuesta, Hugo Perez Santangelo nos sugiere que BELBIN funciona sobre los roles, pero no sobre las posiciones (lugares más profundos donde los miembros de los equipos se instalan tras madurar éste, liberando sus impulsos y emociones). Michel Henric-Coll apunta que este tipo de problemas indica que el equipo retrocede a la categoría de grupo (usando el modelo de Blake & Mouton, diríamos que el equipo retrocede de la posición 9.9. de ‘eficacia’ hacia una posición 5.5. de ‘mitigado’). Romper estas dinámicas con actividades de Team Building puede ser una buena estrategia para remover posiciones enquistadas en el equipo. Aquí Noelia San Emeterio refuerza esta idea que es función del líder ejercer un papel de estimulador del equipo e indica el coaching como una técnica complementaria: ‘no debemos perder de vista el equilibrio rol-persona-sistema. En este sentido, apuesto porque el líder de la visión, y desde un liderazgo no narcisista, permita que el equipo avance y crezca, para no pervertirse y lograr las metas y objetivos propios y del conjunto’. En conclusión, resulta un ejercicio de autoconocimiento y conocimiento del equipo, de las personas con las que interactúas.

Laura Laves piensa que el BELBIN es un buen método, que facilita a los gestores de equipos para lo que ella identifica como una importante habilidad del líder: en los equipos de trabajo hay personas que tienen el “don” o la “habilidad” de reconocer “las habilidades o dones” de los demás integrantes y aprovecharlas al “máximo” combinándolas como un juego, inclusive con las propias, ésas personas tienen la habilidad de observar los comportamientos beneficiosos, adaptarse a los mismos y buscar la adaptación de los demás integrantes para concluir los objetivos con éxito. Con ello quiero decir, que independientemente de los métodos, el hecho de “reconocer habilidades mientras se trabaja” y aprovecharlas para lograr los objetivos, tiene que ver con un don propio.

He redactado este post, después de hacer un experimento en mi red profesional preferida: Linkedin. Estábamos diseñando un taller de trabajo en equipo y pensando cuál seria la mejor herramienta de valoración de los diferentes roles en un equipo para las pymes. Decidí ‘lanzar’ una pregunta abierta en diferentes grupos de esta red, y aquí tenéis la respuesta en forma de mi interpretación de los resultados. Quiero agradecer a tod@s los participantes sus intervenciones e interés en participar.

Y vosotros, ¿qué pensáis sobre BELBIN?

Mi interpretación se basa en nuestra experiencia con pymes pero también en algunos elementos muy interesantes de este debate.

Seguramente estarás preocupado por tu ajuste de ventas en 2009. Puede que incluso te hayas planteado planificar el 2010 para reorientar la situación a través de un plan de negocio o business plan.

Quien no planifica o se deja llevar por inercias, puede que dirija su pyme como el arquero que con los ojos vendados dispara flechas en busca de su diana. Y si tu tiempo para planificar es limitado, te recomendamos que te plantees un plan de marketing como parte imprescindible de tu plan de negocio para 2010.

La versión básica.

Como pyme, te recomendamos no planifiques más allá de 1 año. Plantéate los retos justos. Los que puedas comprometerte a realizar. Asegúrate que no se queda en un ejercicio teórico y asigna un número de tareas a favor de tu equipo y observa su impacto sobre las ventas.

Empieza por un objetivo de ventas, y desglósalo en pequeños retos y acciones de marketing.

Para determinar estas acciones hazte 3 sencillas preguntas:

¿A quien quieres llegar? ¿Con quién quieres conectar? ¿Qué les quieres contar? ¿En qué momento es más adecuado que conectes con ellos?

Una versión algo más elaborada.

En este caso podemos hablar de retos a corto plazo (1 año), a medio plazo (2-4 años) y a largo plazo. No olvides que “lo mejor, no es enemigo de lo bueno”. “Keep it simple”, dicen los americanos. Empieza por el corto plazo sin olvidar las tendencias y los gustos de tu mercado. Éstas pueden cambiar, y tu estrategia debe de estar preparada.

Puedes desarrollar un plan sencillo que pase por responder a estas 7 preguntas:

1. Definir primero los objetivos y cómo vas a lograrlos: Desde potenciar el conocimiento de tu ubicación, hasta las ventas de algún producto o algún nicho de clientes al que ya sirves. Debemos de ser concretos y definir bien el reto comercial a asumir y el volumen de ventas que pretende conseguir.

Os recomendamos un mínimo de análisis estratégico, de toda la empresa y de su función de ventas. Los objetivos de marketing y la estrategia de tu pyme deben ir de la mano. Un simple cuadro DAFO de tu empresa puede ayudarte a definir:

• Acciones de marketing para suavizar riesgos, amenazas y puntos débiles.
• Acciones de marketing para potenciar oportunidades y puntos fuertes.

2. Determinar tu mercado objetivo. Créeme cuando te digo que no vale la respuesta “todos”. Como pyme esta cuestión es aún más importante. Tu presupuesto y recursos son limitados, y debemos de priorizar las audiencias. Incluso si vendes en la web, el mercado objetivo no puede ser el mundo. Debemos definirnos para no disolver nuestro mensaje. Segmentar.

Quien mucho abarca, poco aprieta. Y más en las pymes donde debemos dar múltiples respuestas a mercados más globales, a costes fijos que deben ajustarse. Repensar nuestros mercados (locales o globales) así como tejer una buena red de alianzas y colaboraciones nos permitirá especializarnos pero dar el salto a proyectos grandes en colaboración.

3. ¿Cuál es su nicho de mercado? Podemos aquí identificar valores como la experiencia, la eficiencia, la exclusividad, la satisfacción del cliente, la lealtad, o una experiencia de compra única. La pregunta clave aquí es “¿Queremos ser conocido como …?”

4. ¿Cuáles son los beneficios y ventajas competitivas de tu producto o servicio? El cliente quiere saber “¿Por qué me interesa tu oferta?” Un plan de marketing debe ser enfocado en ayudar al equipo de ventas a vender los beneficios, y no características de tu producto o servicio. Por ejemplo, un producto de auto-limpieza del horno es una herramienta de limpieza, pero el beneficio está en la comodidad.

5. ¿Qué esperas de la identidad (corporativa) de tu empresa? Es una expresión visual de tu empresa. Cualquier cosa que conecte con los sentidos (aspecto, tacto, el color, logotipo, etc…) de tus clientes puede transmitir la identidad de tu pyme.

6. ¿Cuáles son tus armas de marketing? Algunos ejemplos son la publicidad impresa, televisión, radio, punto de venta, Internet, relaciones públicas, etc…

7. ¿Cuál es tu presupuesto? El total debe referirse a un porcentaje de las ventas que se esperan generar. Cada herramienta o instrumento definido en el punto 6 debería de tener un presupuesto propio (en % del total).

Tanto tu plan de negocio como el plan de marketing son documentos vivos. Tanto tu como tu equipo debéis de revisarlo con frecuencia, y preguntaros… “¿qué podemos hacer mejor?”

Cómo todo plan, estableced una frecuencia de revisión (trimestral) y analizad los resultados de venta y el grado de ejecución y desvío respecto a las acciones planteadas. El primer plan es una herramienta de mejora, pero sobretodo de aprendizaje.

Foto: Farmers’ Market por NatalieMaynor