Uno casi llega a estar harto de oír eso de ‘gestionar equipos de alto rendimiento’. Principalmente cuando el lector parece interpretar una suerte de pócima mágica para las personas en su empresa.
Y sobretodo porque la experiencia dice que gestionar equipos (y más con alto rendimiento) es algo que cuesta esfuerzo, imaginación y tesón. Lo que no podemos aceptar es que sea una cuestión mágica, sino que las pymes deben de conocer que existen métodos para mejorar las probabilidades de gestionar mejor sus equipos.
Y, ¿cuáles son estos métodos? ¿De qué herramientas disponemos?
Nosotros hemos optado por hablar hoy de la metodología BELBIN (Belbin, 1981). Pese a que podéis profundizar en el método en su web, el autor del método propone un inventario de roles de equipo (nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente, según Belbin). El valor de la teoría de los roles de equipo radica en permitir a una persona en particular, o a un equipo, beneficiarse del conocimiento personal y de esta manera adaptarse a las exigencias del entorno.
Para entender mejor el método os invitamos a visitar esta presentación:
Las opiniones de la parroquia de Linkedin.
Antonio Ibáñez lo identifica como un clásico de la gestión de equipos, aunque planteando la necesidad de combinarlo con otros tests psicométricos de personalidad como EDA, DiSC, Myers-Briggs, Eneagrama, etc… incluso complementario de un feed-back 360º.
Jorge Vega nos ha conducido hacia un estudio del Journal of Management Studies sobre el tema en 2007. Destacamos entre sus conclusiones: Belbin ofrece un buen método para identificar los roles principales en el trabajo en equipo aunque algunas de sus categorías pueden ser difícilmente discriminadas.
Rafael Ibarra nos aconseja que es un buen método, pero que su aplicación tiene limitaciones ya que los equipos requieren tiempo para consolidarse. Belbin permite un diagnostico de roles, pero tras poner al equipo frente al espejo queda un arduo trabajo de aprendizaje y adaptación. Rafael nos ha dirigido también a un estudio de Aitor Aritzeta que viene a confirmar la hipótesis de ‘equilibrio entre los roles’: un equipo es efectivo si equilibra los diferentes roles en su seno. En este sentido, buscar la complementariedad de roles en tu equipo tiende a mejorar sus resultados (en términos de resolución de tareas). Dicho estudio muestra que el proceso de aprendizaje y autoconocimiento, e interacción hace que los roles se diferencien y clarifiquen.
Oihane Eguiguren (y David Lamíquiz) han experimentado BELBIN en su empresa y con sus clientes y destaca su clara utilidad y beneficios tanto para diseñar, como para evitar ineficiencias en el seno de los equipos.
Michel Henric-Coll destaca la solidez de BELBIN aunque resulta difícil como herramienta de autodiagnóstico, debido al excesivo detalle de su clasificación de roles. Y lanza también una duda respecto a la independencia entre roles y puestos orgánicos en el equipo. Nos sugiere la complementariedad entre BELBIN y el modelo de personalidad de Myers-Briggs, MTR-i (Management Team Role Indicator). En este punto hay algo de controversia ya que tanto Ricardo Peris como Angela Gorostizu destacan su sencillez y facilidad como principal virtud. Angela nos advierte que pese a su sencillez, tiene más profundidad de la que aparenta y permite trabajar en múltiples situaciones grupales (comunicación, cohesión, conflicto, o teambuilding).
Salvador Minguijon apunta una duda sobre BELBIN ya que la maduración de los equipos hace que ciertos temas o debates se conviertan en tabúes o en verdades absolutas por las posiciones dentro del equipo. Salvador lo imputa a una dinámica normal del equipo. En respuesta, Hugo Perez Santangelo nos sugiere que BELBIN funciona sobre los roles, pero no sobre las posiciones (lugares más profundos donde los miembros de los equipos se instalan tras madurar éste, liberando sus impulsos y emociones). Michel Henric-Coll apunta que este tipo de problemas indica que el equipo retrocede a la categoría de grupo (usando el modelo de Blake & Mouton, diríamos que el equipo retrocede de la posición 9.9. de ‘eficacia’ hacia una posición 5.5. de ‘mitigado’). Romper estas dinámicas con actividades de Team Building puede ser una buena estrategia para remover posiciones enquistadas en el equipo. Aquí Noelia San Emeterio refuerza esta idea que es función del líder ejercer un papel de estimulador del equipo e indica el coaching como una técnica complementaria: ‘no debemos perder de vista el equilibrio rol-persona-sistema. En este sentido, apuesto porque el líder de la visión, y desde un liderazgo no narcisista, permita que el equipo avance y crezca, para no pervertirse y lograr las metas y objetivos propios y del conjunto’. En conclusión, resulta un ejercicio de autoconocimiento y conocimiento del equipo, de las personas con las que interactúas.
Laura Laves piensa que el BELBIN es un buen método, que facilita a los gestores de equipos para lo que ella identifica como una importante habilidad del líder: en los equipos de trabajo hay personas que tienen el “don” o la “habilidad” de reconocer “las habilidades o dones” de los demás integrantes y aprovecharlas al “máximo” combinándolas como un juego, inclusive con las propias, ésas personas tienen la habilidad de observar los comportamientos beneficiosos, adaptarse a los mismos y buscar la adaptación de los demás integrantes para concluir los objetivos con éxito. Con ello quiero decir, que independientemente de los métodos, el hecho de “reconocer habilidades mientras se trabaja” y aprovecharlas para lograr los objetivos, tiene que ver con un don propio.
He redactado este post, después de hacer un experimento en mi red profesional preferida: Linkedin. Estábamos diseñando un taller de trabajo en equipo y pensando cuál seria la mejor herramienta de valoración de los diferentes roles en un equipo para las pymes. Decidí ‘lanzar’ una pregunta abierta en diferentes grupos de esta red, y aquí tenéis la respuesta en forma de mi interpretación de los resultados. Quiero agradecer a tod@s los participantes sus intervenciones e interés en participar.
Y vosotros, ¿qué pensáis sobre BELBIN?
marzo 6th, 2010 at 12:26
Creo, y juzgo por mi experiencia, que la descripcion que da el sistema BELBIN es un mapa acertado de como , mas que catalogar, conocer a las personas para poder atribuirles aquellas actividades que mejor se adapten a su perfil, no obstante hecho de menos la figura del tipico-tópico “trepa” capaz de introducirse silenciosamente con un unico objetivo: el suyo personal y que son capaces de destruir la labor de profesionales solventes, ha veces, son muy difíciles de identificar y, considero, que son un verdadero peligro para cualquier equipo de trabajo,
SAludos cordiales
Rafael Blanco
agosto 16th, 2010 at 13:32
Uno de los puntos interesantes de l ametodolgoia es el autoreconocieminto de un rol qeu puede definir el individuo , esto le permite trabajr libremente en su equipo, sin pensar qeu su rol es mas ni menos importante que otro, sino mas bien pensar en ese liderazgo compartido, desde cada rol, qeu permite ser partice de un equipo democratico, tolerante , participativo, de reduccion de conflicto por su caracter participativo, etc.
Pero lo mas importante aqui es saber que el reconocieminto del exito no esta puesto en un rol deptermiando sino en el equipo.
Asi tambien es verdad que todos los individuos tienen los roles dentro de si mismo habra que ver ademas de su autopercepcion, los test que dicen , asi poder definir, cual seria su rol, lo importante es ver aqui el estilo de liderazgo compartido qeu se ejerce. Bueno se podria uno extender en las cualidades, quiero tambien dejar en claro que la implementacion de esta metodologia , esta asociada a la estructura de la organizacin y su estilo de liderazgo, aceptando que no en todas las organizaciones puede llevar al exito, hay qeu trabajar mucho la cultura tanto de las personas como de la organzacion, esots son procesos que depeden de los individuos.
Saludos desde Argentina, Buenos Aires
Javier Sanabria
Ingeniero en Sistemas
agosto 16th, 2010 at 17:21
Javier,
Gracias por tus comentarios y observaciones. Nosotros trabajamos con este método y la verdad es que acelera el diseño de equipos y el análisi sobre sus puntos fuertes y áreas de mejora.
Pese a ello, no basta con el diseño… debe de haber una conciencia de trabajo en equipo y unos objetivos (claros) y estilo de dirección (delegativos) que permitan desarrollar todo el potencial del trabajo en equipo.
Un saludo desde España.
Joan