Una vez hemos dimensionado lo que necesitamos y lo que necesitaremos, sabemos de la rentabilidad esperada de nuestro proyecto y de las necesidades esperadas de tesorería (o de los excedentes), deberíamos vigilar que los mismos se cumplan. Para ello, es imprescindible una política de cash management, en la que una persona se responsabilice de cumplir en nuestra empresa una serie de objetivos:

• Planificación de la tesorería. Previsión, planificación, control y revisión
• Unidad de caja. Es posible que en un banco tengamos excedentes mientras que en otros estemos pagando intereses por tener crédito dispuesto?
• Racionalización de los pasivos financieros, saber qué, cuánto y cuándo. No actuar según los pagos sino según las previsiones (no sólo qué necesito mañana)
• Optimización de recursos financieros, buscar la composición óptima de nuestros recursos financieros (excedentes y faltantes, operaciones de activo y de pasivo), de forma que consigamos con ello la mayor rentabilidad posible (en forma de mayor rendimiento y menores costes financieros)

Cuando la situación es más compleja, grupos de sociedades o empresas con unidades de negocio muy dispersas, deberíamos utilizar el cash pooling.

¿Qué es el cash pooling? La idea es muy sencilla. Imaginemos que tenemos tres cuentas bancarias, cada una de ellas cubiertas con una póliza de crédito. En un perí­odo de tiempo determinado, un año, dichas cuentas han tenido los siguientes saldos medios: una de ellas un excedente de 100.000 €, mientras que las otras unos saldos dispuestos de -30.000 € y -80.000 €.

¿Qué harán los bancos? Nos pagaran un rendimiento por los 100.000 (supongamos del 1%), mientras que por las otras dos pagaremos alrededor, si tenemos suerte, del 6%:

Imaginemos que llegamos a un acuerdo con los bancos para que diariamente (de forma virtual o real) nos traspasen los saldos a una única cuenta, de forma que únicamente habremos de recibir rendimientos o pagar intereses por una única cantidad:

¡¡ Nos acabamos de ahorrar 5.000 euros !! Esta operativa es en realidad un instrumento financiero a nuestra disposición de nuestros amigos los bancos. La centralización no es sencilla, requiriendo de un proceso de adaptación de nuestra corporación que nos permita la correcta gestión y control de las distintas sociedades o unidades de negocio, a los que puede parecer inicialmente (gran error!!) que sus resultados dejarán de medirse a través de los flujos de caja generados. Además, cabe tener en cuenta las limitaciones que en algunos casos existen en los mercados de capitales y la fiscalidad, las ventajas e inconvenientes de aumentar el volumen de riesgos en el banco centralizador, y la forma en la que llevamos la centralización (a través de una sociedad gestora de fondos, por ejemplo).

En cualquier caso, lo importante aquí­ es ver el resultado. Con la estructura del ejemplo vemos que el coste real de nuestras necesidades financieras deberí­a haber sido de 600 euros. Tomemos medidas para acercarnos a dicho coste.

(Entrada anterior: El Poder del Rukiki)

El curso sobre la gestión de la viabilidad financiera fue impartido por Manuel Romera del Instituto de Empresa Business School (recientemente declarada segunda mejor escuela de negocios según el Financial Times).

Un incendiario nato, dispuesto a romper todas las pre concepciones de los asistentes a través de una visión totalmente provocadora de la realidad de las empresas y de la sociedad: el poder del rukiki.

De qué me sirven los ingresos, de qué los gastos, si al final el objetivo último del emprendedor o del accionista no se cumple, si no obtenemos una rentabilidad que nos justifique la asunción de riesgo.

A partir de ahí­, planificación financiera como eje fundamental para comenzar un proyecto, la previsión como principio y la interiorización de lo que son los flujos de caja y no los estados contables habituales los que deben guiar las actuaciones de todos los miembros de una corporación:

¿Cómo es posible que en algunas empresas se pague una comisión a un vendedor por una venta que no se ha cobrado? ¿Puede el responsable de compras obviar la forma de pago en sus negociaciones? ¿Cuál es la responsabilidad del director financiero sino la de prever las necesidades de tesorerí­a, disminuir el coste de la financiación ajena y aumentar la rentabilidad de los excedentes? ¿Alguien se cree que un accionista mantendrá su inversión si no consigue una rentabilidad suficientemente mayor que la que obtendría en una inversión sin riesgo? ¿De qué sirve el dinero en caja además de para perder dinero?

Uff !! no coincidí en todo lo que escuché o, mejor dicho, eché de menos la realidad existente tras las previsiones. Sin una buena idea, una buena planificación estratégica, un eficiente funcionamiento de los procesos de producción, un buen plan de comercialización las previsiones, no serán més que una bonita hoja de cálculo.

En cualquier caso, aprovecho desde aquí­ para felicitar a Manolo. Su retórica y pose provocó los resultados que esperaba. Todos los asistentes nos vamos con nuevos conocimientos y sobretodo, con la interiorización de los principios que sin lugar a dudas deben primar en la planificación financiera: planificación, previsión, revisión y vuelta a la planificación.

Tengo ganas ya de las próximas sesiones, a finales de mayo.