Cuando trabajas con pymes y micropymes, muchas veces circula un tabú que dice que la innovación tiene que ver sólo con la invención de alguna patente o con la existencia de un laboratorio en la empresa.

Además, hay un segundo tabú que identifica e iguala la innovación con la tecnología. De tal manera que se confunde el objetivo (la innovación) con el instrumento o la herramienta (la tecnología). Es evidente que tecnología e innovación han ido muchas veces de la mano. Como también han ido de la mano la tecnología y la mejora de la productividad en las empresas por la automatización de las formas de trabajar. O en mejorar la información y el conocimiento para tomar mejores decisiones a las pymes.

Formación BONIFICABLE – Fundación TRIPARTITA

Dirigido a:

Gerentes y directivos de pymes. Responsables de gestión de personas (recursos humanos). Responsables de equipos y departamentos. Equipos de comerciales y/o personas con contacto con clientes.

Sesión 1: Trabajo en equipo en la empresa. Viernes, 16 de abril. – Horario: 16,30 a 19,30h.

1.- Presentación del taller
2.- El role de un mando intermedio
3.- Estilos de liderazgo
4.- Trabajo en equipo y delegación
5.- Modelos de motivación de los equipos

Sesión 2. Definiendo el trabajo en equipo. Sábado, 17 de abril. – Horario: 10h a 13h.

1.- Grupo de trabajo frente a equipo
2.- Las 5 Cs del trabajo en equipo
3.- Roles en el equipo de trabajo
4.- Cooperación frente a competición
5.- Dirigir y motivar equipos
6.- Conflictos en el equipo

Sesión 3. Practicando en trabajo en equipo. Viernes, 23 de abril. – Horario: 16,30 a 19,30h.

1.- Constitución de equipos
2.- Definición de proyectos a desarrollar
3.- Ejecución de proyectos por equipos
4.- Resultados y ranking de los equipos

Sesión 4. El Método Belbin. Sábado, 24 de abril. – Horario: 10h a 13h.

1.- Roles de quipo Belbin
2.- Resultados del cuestionario Belbin
3.- El equipo A: cómo es un buen equipo de trabajo
4.- Las 10 reglas de oro del trabajo en equipo

Método:

Cuatro sesiones interactivas con material gráfico y audiovisual para conocer, poner en práctica y perfeccionar un correcto trabajo en equipo.
Esta formación se centra en la metodología BELBIN, por lo que será imprescindible rellenar, abonar y autorizar el análisis de un test Belbin.

Beneficios esperados:

Conocer y definir el rol de cada participante para un correcto trabajo en equipo. Estimular el interés y la motivación de los participantes. Evidenciar el caos y el incorrecto funcionamiento de un equipo de trabajo incompatible a la vez que se evidencia la agilidad y compenetración de un buen equipo.

Información, matrícula e inscripciones:
Formadora: Iván Khanet/Joan Sánchez
Inscripciones hasta el 5 de abril.
Plazas Limitadas.
Información en el web www.proquame.com.es ,
en el tel. 971 35 70 21 o en el correo electrónico info@proquame.com.es

Precio del taller: 180 €/asistente.

30% de descuento para clientes de ProQuaMe
o grupos de 3 integrantes de una empresa.

Y sobretodo porque la experiencia dice que gestionar equipos (y más con alto rendimiento) es algo que cuesta esfuerzo, imaginación y tesón. Lo que no podemos aceptar es que sea una cuestión mágica, sino que las pymes deben de conocer que existen métodos para mejorar las probabilidades de gestionar mejor sus equipos.

Y, ¿cuáles son estos métodos? ¿De qué herramientas disponemos?

Nosotros hemos optado por hablar hoy de la metodología BELBIN (Belbin, 1981). Pese a que podéis profundizar en el método en su web, el autor del método propone un inventario de roles de equipo (nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente, según Belbin). El valor de la teoría de los roles de equipo radica en permitir a una persona en particular, o a un equipo, beneficiarse del conocimiento personal y de esta manera adaptarse a las exigencias del entorno.

Para entender mejor el método os invitamos a visitar esta presentación:

Las opiniones de la parroquia de Linkedin.

Antonio Ibáñez lo identifica como un clásico de la gestión de equipos, aunque planteando la necesidad de combinarlo con otros tests psicométricos de personalidad como EDA, DiSC, Myers-Briggs, Eneagrama, etc… incluso complementario de un feed-back 360º.

Jorge Vega nos ha conducido hacia un estudio del Journal of Management Studies sobre el tema en 2007. Destacamos entre sus conclusiones: Belbin ofrece un buen método para identificar los roles principales en el trabajo en equipo aunque algunas de sus categorías pueden ser difícilmente discriminadas.

Rafael Ibarra nos aconseja que es un buen método, pero que su aplicación tiene limitaciones ya que los equipos requieren tiempo para consolidarse. Belbin permite un diagnostico de roles, pero tras poner al equipo frente al espejo queda un arduo trabajo de aprendizaje y adaptación. Rafael nos ha dirigido también a un estudio de Aitor Aritzeta que viene a confirmar la hipótesis de ‘equilibrio entre los roles’: un equipo es efectivo si equilibra los diferentes roles en su seno. En este sentido, buscar la complementariedad de roles en tu equipo tiende a mejorar sus resultados (en términos de resolución de tareas). Dicho estudio muestra que el proceso de aprendizaje y autoconocimiento, e interacción hace que los roles se diferencien y clarifiquen.

Oihane Eguiguren (y David Lamíquiz) han experimentado BELBIN en su empresa y con sus clientes y destaca su clara utilidad y beneficios tanto para diseñar, como para evitar ineficiencias en el seno de los equipos.

Michel Henric-Coll destaca la solidez de BELBIN aunque resulta difícil como herramienta de autodiagnóstico, debido al excesivo detalle de su clasificación de roles. Y lanza también una duda respecto a la independencia entre roles y puestos orgánicos en el equipo. Nos sugiere la complementariedad entre BELBIN y el modelo de personalidad de Myers-Briggs, MTR-i (Management Team Role Indicator). En este punto hay algo de controversia ya que tanto Ricardo Peris como Angela Gorostizu destacan su sencillez y facilidad como principal virtud. Angela nos advierte que pese a su sencillez, tiene más profundidad de la que aparenta y permite trabajar en múltiples situaciones grupales (comunicación, cohesión, conflicto, o teambuilding).

Salvador Minguijon apunta una duda sobre BELBIN ya que la maduración de los equipos hace que ciertos temas o debates se conviertan en tabúes o en verdades absolutas por las posiciones dentro del equipo. Salvador lo imputa a una dinámica normal del equipo. En respuesta, Hugo Perez Santangelo nos sugiere que BELBIN funciona sobre los roles, pero no sobre las posiciones (lugares más profundos donde los miembros de los equipos se instalan tras madurar éste, liberando sus impulsos y emociones). Michel Henric-Coll apunta que este tipo de problemas indica que el equipo retrocede a la categoría de grupo (usando el modelo de Blake & Mouton, diríamos que el equipo retrocede de la posición 9.9. de ‘eficacia’ hacia una posición 5.5. de ‘mitigado’). Romper estas dinámicas con actividades de Team Building puede ser una buena estrategia para remover posiciones enquistadas en el equipo. Aquí Noelia San Emeterio refuerza esta idea que es función del líder ejercer un papel de estimulador del equipo e indica el coaching como una técnica complementaria: ‘no debemos perder de vista el equilibrio rol-persona-sistema. En este sentido, apuesto porque el líder de la visión, y desde un liderazgo no narcisista, permita que el equipo avance y crezca, para no pervertirse y lograr las metas y objetivos propios y del conjunto’. En conclusión, resulta un ejercicio de autoconocimiento y conocimiento del equipo, de las personas con las que interactúas.

Laura Laves piensa que el BELBIN es un buen método, que facilita a los gestores de equipos para lo que ella identifica como una importante habilidad del líder: en los equipos de trabajo hay personas que tienen el “don” o la “habilidad” de reconocer “las habilidades o dones” de los demás integrantes y aprovecharlas al “máximo” combinándolas como un juego, inclusive con las propias, ésas personas tienen la habilidad de observar los comportamientos beneficiosos, adaptarse a los mismos y buscar la adaptación de los demás integrantes para concluir los objetivos con éxito. Con ello quiero decir, que independientemente de los métodos, el hecho de “reconocer habilidades mientras se trabaja” y aprovecharlas para lograr los objetivos, tiene que ver con un don propio.

He redactado este post, después de hacer un experimento en mi red profesional preferida: Linkedin. Estábamos diseñando un taller de trabajo en equipo y pensando cuál seria la mejor herramienta de valoración de los diferentes roles en un equipo para las pymes. Decidí ‘lanzar’ una pregunta abierta en diferentes grupos de esta red, y aquí tenéis la respuesta en forma de mi interpretación de los resultados. Quiero agradecer a tod@s los participantes sus intervenciones e interés en participar.

Y vosotros, ¿qué pensáis sobre BELBIN?

Una lectura en el blog de Punset me hizo recordar una enseñanza que me ha ayudado mucho en mi trabajo para producir cambios en las pymes. En esta lectura se defendía la idea que no hay nada más incierto que nuestra percepción de la realidad.

Pese a que su reflexión va mucho más allá, a mi me sugirió la necesidad de reconocer que nuestra percepción sobre nuestra realidad (de empresa o personal) puede ser una ilusión, y que en este sentido… puede resultar muy útil apoyarnos en las percepciones de los demás para enfocar mejor nuestros retos como equipos de trabajo.

Ya escribimos sobre la capacidad de autocrítica en tiempos difíciles y llegamos a una primera conclusión:

Sin autocrí­tica parece difí­cil reconocer nuestros errores, y un cambio en nuestro entorno. A partir de ahí­, y no desde otro lugar, se necesitan dosis y dotes de liderazgo, de innovación, de proactividad para aceptar el reto que nos plantea la crisis o el cambio. Parece que tomárselo con espí­ritu de deportividad, además, nos permite mantener el ánimo ya que nadie dice que pese a tener la actitud, el camino sea fácil.

Y para los que no tenemos esta capacidad bien entrenada, ¿qué hacemos?

¿Conocéis el concepto de la ventaja de Johari?

Esta es una sencilla técnica que proviene de la necesidad de analizar las formas de comunicación y de relación interpersonal. Su aplicación tiene utilidad tanto:

• Para entender los procesos de comunicación entre las personas
• Para entender mejor las relaciones interpersonales

Si la trasladamos a entornos de gestión de personas en la empresa, podemos hacer uso de ella para entender y analizar mejor situaciones de clima laboral o de productividad de un equipo.

Nosotros vamos a centrarnos en su utilidad para dar y recibir información que mejore el rendimiento de un equipo y su líder. El llamado feed-back.

Si estamos interesados en mejorar el clima de relaciones entre nuestro equipo, podemos trabajar las percepciones propias y ajenas a través de unos consejos básicos:

1. Creértelo. Crea un clima de receptividad. De sensibilidad hacia las opiniones de los demás. Con tu ejemplo, tu equipo llegará a solicitar también tu visión, creándose así un clima de mejora óptimo.
2. Útil. Centrarse en comportamientos susceptibles de cambio por parte de quien tiene margen de mejora. Centrarnos en cambios posibles y concretos.
3. Neutralidad. El ejercicio de dar y recibir feed-back debe de ser descriptivo más que valorativo. Limítate a describir el hecho, el problema. Sin entrar en valoraciones y juicios sobre causas que desconoces o que se basan en prejuicios. Usa el lenguaje con delicadeza. Usa la fórmula de plantear preguntas clave que hagan valorar (a partir de los hechos) a la propia persona que tiene margen de mejora.
4. Se oportuno. Busca el contexto de lugar y tiempo que os permita, a ti y a la persona de la que quieres recibir feed-back, tener un clima positivo y constructivo. Evita tensiones.
5. Objetividad y concreción. Céntrate en un mensaje claro, enfocado al problema a resolver y utilizando ejemplos. Planifica tus encuentros con anterioridad. Evita mensajes vagos, genéricos y abstractos que pueden acabar confundiendo al interlocutor.
6. Directo. Esta no es una tarea delegable. No estamos cotilleando, estamos comunicando para mejorar. Asumiendo nuestra parte de responsabilidad dentro del equipo.
7. Empatía y escucha activa. Ponernos en el lugar del otro, aunque sea de forma exigente, nos ayudará a escuchar de forma mucho más receptiva. Las herramientas de la escucha activa nos resultaran aquí de gran utilidad.

Deberéis tener especial atención a los ejercicios de feed-back correctivos. A las llamadas reuniones de corrección con tu equipo.

En estos casos es cuando resultará si cabe más importante no olvidarnos de los consejos anteriores, al que añadiremos uno que es esencial cuando corregimos algún aspecto de mejora en nuestro equipo: debemos de extraer un compromiso concreto de mejora de nuestros colaboradores.

Reconoce para motivar.

Para combatir nuestra tendencia a centrarnos en los errores, fallos, problemas… con nuestros colaboradores, resulta útil conocer los modelos que explican las motivaciones de tus colaboradores y equipo de trabajo resulta fundamental para conseguir un equipo de alto rendimiento.

Muchas son las teorías sobre la motivación (Maslow, McGregor, Herzberg, McClelland) pero como responsables de vuestros equipos, la clave está en un consejo que Patricia (de Evolucion21) compartió conmigo: la forma mejor y más efectiva de motivar es el reconocimiento y la felicitación.

Trabaja tu capacidad de equilibrar la corrección de los problemas con tu equipo, y la felicitación cuando las cosas van bien. No pensemos que ‘hacerlo bien’ es simplemente una obligación. Reconoce los avances y resultados a tus colaboradores para que se sientan más afiliados y motivados con tu equipo.

La motivación se incentiva, pero no exclusivamente con dinero.

Y sobretodo, no caigas en el tremendo error de pensar que todo lo paga el dinero. Los sistemas salariales y de incentivos deben de estar orientados a la tarea y a los resultados.

‘El salario no compra la motivación de nuestros colaboradores. Tampoco el miedo o el castigo son eficaces como motivadores’.

Como responsables debemos de trabajar la motivación mediante incentivos económicos, pero también mediante un conjunto de otros factores basados en necesidades (materiales o no).

En una próxima entrega, os explicaremos cómo equilibrar temas como el salario, la seguridad, el sentido de pertenencia a la empresa, el reconocimiento… o el sentimiento de autorrealización en el trabajo. Como responsable de tu equipo vas a tener que ‘hacer equilibrios’ entre un conjunto de factores que emergen como motores de la motivación de los equipos.

Hasta pronto.

Comenzar por el principio…

Conocernos a nosotros (como miembros de este equipo, seamos o no quien tengamos la responsabilidad de liderar) será una primera premisa. Aquí será importante evitar ‘proyectar’ en los demás nuestra propia interpretación de cómo es nuestro equipo.

Posiblemente desde el inicio veremos tan sólo sus conductas, auténticas puntas de iceberg.

Las conductas que observamos en nuestro equipo serán tan sólo consecuencia directa de sus motivaciones y por ende, de sus necesidades. Y las interpretaremos desde nuestra propia  visión. Desde nuestras gafas con las que vemos el mundo. Muchas veces de forma distorsionada, sin considerar que debemos de escuchar, activa y atentamente, a sus propias necesidades y no a ‘nuestra interpretación’ de las mismas.

¿Y después?

Si la primera etapa consiste en conocerse a uno mismo, la segunda deviene una consecuencia de la primera. Conocer bien a tu equipo y sus necesidades.

Parece que cada día hay más evidencias que las personas no dimiten y abandonan las empresas, sino a sus jefes. Podemos entonces comprender la gran responsabilidad que supone  para un director de equipos, su acción sobre sus miembros.

Y en tu equipo… ¿te has parado a pensar cuál es la principal motivación de tus colaboradores? Ya se que pensarás que el salario… posiblemente pienses que la motivación proviene de ti, del jefe… o incluso llegarás a convencerte que el miedo es un gran motivador.

Pero observa las diferencias entre lo que piensan los ‘jefes’ y sus colaboradores.

Parece que la autorrealización, el reconocimiento recibido o el interés del trabajador en el trabajo son, en general, las motivaciones más infravaloradas por parte de los jefes. Y posiblemente ahí resida gran parte del reto en la gestión de la motivación de tu equipo.

Y lo bueno es que no hablamos de opiniones, sino de datos. Este es un estudio realizado entre unos 250 directivos y 800 empleados en empresas españolas (2002) a partir de una metodología fijada por el Advanced Management Journal Boardroom Reports (1980).

Y tu… ¿estás de acuerdo? ¿Conoces realmente las necesidades de tu equipo?

Estas han sido algunas de las enseñanzas que hemos trabajado durante estos días. Quiero agradecer desde aquí al equipo de formadores de Evolución21, a los formadores (Alicia, Patricia y Jose Manuel), a la TAMIB como promotor de la acción y a todo el grupo que convivimos y aprendimos juntos en el programa de CALIDAD EN LA GESTIÓN DE PERSONAS. Gracias por hacerlo divertido.