Y sobretodo porque la experiencia dice que gestionar equipos (y más con alto rendimiento) es algo que cuesta esfuerzo, imaginación y tesón. Lo que no podemos aceptar es que sea una cuestión mágica, sino que las pymes deben de conocer que existen métodos para mejorar las probabilidades de gestionar mejor sus equipos.

Y, ¿cuáles son estos métodos? ¿De qué herramientas disponemos?

Nosotros hemos optado por hablar hoy de la metodología BELBIN (Belbin, 1981). Pese a que podéis profundizar en el método en su web, el autor del método propone un inventario de roles de equipo (nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente, según Belbin). El valor de la teoría de los roles de equipo radica en permitir a una persona en particular, o a un equipo, beneficiarse del conocimiento personal y de esta manera adaptarse a las exigencias del entorno.

Para entender mejor el método os invitamos a visitar esta presentación:

Las opiniones de la parroquia de Linkedin.

Antonio Ibáñez lo identifica como un clásico de la gestión de equipos, aunque planteando la necesidad de combinarlo con otros tests psicométricos de personalidad como EDA, DiSC, Myers-Briggs, Eneagrama, etc… incluso complementario de un feed-back 360º.

Jorge Vega nos ha conducido hacia un estudio del Journal of Management Studies sobre el tema en 2007. Destacamos entre sus conclusiones: Belbin ofrece un buen método para identificar los roles principales en el trabajo en equipo aunque algunas de sus categorías pueden ser difícilmente discriminadas.

Rafael Ibarra nos aconseja que es un buen método, pero que su aplicación tiene limitaciones ya que los equipos requieren tiempo para consolidarse. Belbin permite un diagnostico de roles, pero tras poner al equipo frente al espejo queda un arduo trabajo de aprendizaje y adaptación. Rafael nos ha dirigido también a un estudio de Aitor Aritzeta que viene a confirmar la hipótesis de ‘equilibrio entre los roles’: un equipo es efectivo si equilibra los diferentes roles en su seno. En este sentido, buscar la complementariedad de roles en tu equipo tiende a mejorar sus resultados (en términos de resolución de tareas). Dicho estudio muestra que el proceso de aprendizaje y autoconocimiento, e interacción hace que los roles se diferencien y clarifiquen.

Oihane Eguiguren (y David Lamíquiz) han experimentado BELBIN en su empresa y con sus clientes y destaca su clara utilidad y beneficios tanto para diseñar, como para evitar ineficiencias en el seno de los equipos.

Michel Henric-Coll destaca la solidez de BELBIN aunque resulta difícil como herramienta de autodiagnóstico, debido al excesivo detalle de su clasificación de roles. Y lanza también una duda respecto a la independencia entre roles y puestos orgánicos en el equipo. Nos sugiere la complementariedad entre BELBIN y el modelo de personalidad de Myers-Briggs, MTR-i (Management Team Role Indicator). En este punto hay algo de controversia ya que tanto Ricardo Peris como Angela Gorostizu destacan su sencillez y facilidad como principal virtud. Angela nos advierte que pese a su sencillez, tiene más profundidad de la que aparenta y permite trabajar en múltiples situaciones grupales (comunicación, cohesión, conflicto, o teambuilding).

Salvador Minguijon apunta una duda sobre BELBIN ya que la maduración de los equipos hace que ciertos temas o debates se conviertan en tabúes o en verdades absolutas por las posiciones dentro del equipo. Salvador lo imputa a una dinámica normal del equipo. En respuesta, Hugo Perez Santangelo nos sugiere que BELBIN funciona sobre los roles, pero no sobre las posiciones (lugares más profundos donde los miembros de los equipos se instalan tras madurar éste, liberando sus impulsos y emociones). Michel Henric-Coll apunta que este tipo de problemas indica que el equipo retrocede a la categoría de grupo (usando el modelo de Blake & Mouton, diríamos que el equipo retrocede de la posición 9.9. de ‘eficacia’ hacia una posición 5.5. de ‘mitigado’). Romper estas dinámicas con actividades de Team Building puede ser una buena estrategia para remover posiciones enquistadas en el equipo. Aquí Noelia San Emeterio refuerza esta idea que es función del líder ejercer un papel de estimulador del equipo e indica el coaching como una técnica complementaria: ‘no debemos perder de vista el equilibrio rol-persona-sistema. En este sentido, apuesto porque el líder de la visión, y desde un liderazgo no narcisista, permita que el equipo avance y crezca, para no pervertirse y lograr las metas y objetivos propios y del conjunto’. En conclusión, resulta un ejercicio de autoconocimiento y conocimiento del equipo, de las personas con las que interactúas.

Laura Laves piensa que el BELBIN es un buen método, que facilita a los gestores de equipos para lo que ella identifica como una importante habilidad del líder: en los equipos de trabajo hay personas que tienen el “don” o la “habilidad” de reconocer “las habilidades o dones” de los demás integrantes y aprovecharlas al “máximo” combinándolas como un juego, inclusive con las propias, ésas personas tienen la habilidad de observar los comportamientos beneficiosos, adaptarse a los mismos y buscar la adaptación de los demás integrantes para concluir los objetivos con éxito. Con ello quiero decir, que independientemente de los métodos, el hecho de “reconocer habilidades mientras se trabaja” y aprovecharlas para lograr los objetivos, tiene que ver con un don propio.

He redactado este post, después de hacer un experimento en mi red profesional preferida: Linkedin. Estábamos diseñando un taller de trabajo en equipo y pensando cuál seria la mejor herramienta de valoración de los diferentes roles en un equipo para las pymes. Decidí ‘lanzar’ una pregunta abierta en diferentes grupos de esta red, y aquí tenéis la respuesta en forma de mi interpretación de los resultados. Quiero agradecer a tod@s los participantes sus intervenciones e interés en participar.

Y vosotros, ¿qué pensáis sobre BELBIN?

Para mí representa, el paradigma de los cambios en los modelos de negocio que se nos viene encima y tanto cuesta entender. Gestionar el valor del producto o servicio, comunicarlo bien. Más que hacer sólo gestión de precios y tarifas:

El primer puesto está al cargo de dos niños. Usan limonada Countrytime, vasos de papel y un caballete. Es un puesto de limonada decente, uno más en la larga cola de puestos tradicionales de limonada. Cuesta 1 dólar la limonada, que es un precio bastante bueno, considerando que recibe tanto la limonada como la satisfacción de apoyar la iniciativa de los dos niños.

El segundo puesto es algo diferente. La limonada es gratuita, pero viene junto a un gran bote para propinas. Al acercarte, el vendedor del puesto te sonríe de la forma en que sólo una niña de once años puede hacerlo. Irradiando alegría. La niña se toma su tiempo: extrae una fruta de un recipiente lleno de hielo y limones. Lo pela y exprime contra un pequeño exprimidor manual.

Durante todo el proceso, la niña no deja de hablarle. Compartiendo sus ideas (y sí, su alegría) sobre cómo una buena limonada puede cambiar su jornada. Es un día hermoso y ella no tiene prisa en servirle su limonada. ‘La limonada no sabe de prisas’, dice ella. ‘La limonada, o se hace así, o no es realmente una limonada’. Finalmente, la niña le aconseja tomarla con algo menos de azúcar, para que así sepa mejor.

Mientras que usted conversa con la vendedora, más de una docena de personas que podrían haber sido clientes pasan frente al puesto. Al parecer puede que les parezca demasiada espera para una limonada. Per a usted no le importa, ya que está enganchado y comprometido con su limonada. Casi en trance. Sólo unas pocas personas parecen darse cuenta y detenerse, esperando en cola detrás de usted.

Una vez finalizada su limonada, coloca 5 dólares en el bote de propinas, porque su limonada vale para usted como mínimo el doble. Bueno, tal vez la limonada en sí valga 3 dólares, pero no dudaría en pagar más por ella. La limonada le tocó su fibra sensible, de hecho, le cambió.

¿Cuál cree usted que es el empresario tiene un futuro más brillante por llegar?

PD: pocas horas después de publicar este post, Elizabeth envió esta foto de su hija haciendo exactamente lo que yo imaginaba. Ella dijo, ‘hizo una fortuna’.

Tomando como analogia el proceso de superación de los problemas (Negación, Miedo, Aceptación y Alegría) sobre el que he leído algun artículo estos días relacionados son la crisis económica… me ha recordado a un problema rematadamente frecuente entre las pymes: el pasar de una actitud pasiva a proactiva de ventas y comercialización de sus productos y servicios.

Seria algo así como pasar de una cultura de ‘abro las puertas, y buenos días Sr. cliente‘ a otra de ‘que hago aquí, toda la jornada en mi punto de venta, sin que entre nadie por la puerta‘.

Yendo por fases sobre el proceso. La primera fase seria la de NEGACIÓN, una fase definida por la incomprensión de los gerentes, directivos y comerciales (personal de frontera) frente a hechos como que ya no entra tanta gente por la puerta, que han bajado las ventas, que porqué narices mis clientes no me quieren, etc, etc…

Oigo exclamaciones autocomplacientes como: Que hemos hecho nosotros para merecer esto ! Será algo transitorio que podremos aguantar como hasta ahora (haciendo lo de siempre) !

La fase de MIEDO llega cuando el financiero de la pyme (o los saldos de tesoreria, simplemente) muestran un ritmo insostenible de costes fijos e implacables, sin que las viejas soluciones de ‘wait & see‘ empujen las ventas. De hecho, en muchos casos, era infrecuente encontrar en la pyme una sensibilidad real hacia el cliente, o una actitud realmente proactiva de venta. Muchas veces he llegado a pensar que la ausencia de esta actitud diferenciaba realmente a un administrador de un emprendedor.

La primera tentación suele ser el recorte de costes, en ocasiones, incluso exento de inteligencia. Se recortan partidas como las publicitarias, de comunicación, de consultoria, etc… directamente relacionadas (más o menos) con las ventas. Si, si… ya se que me dirán que: Como no vamos a cortar gastos, si no conocemos la eficacia real que tiene la publicidad !!!

El hecho es que sin ventas no hay recorte de gastos que sea suficientemente profundo como para reflotar a un barco en proceso de hundimiento. Pienso, que no se tapan los miedos a base de eliminar incertidumbres, que por otro lado son inherentes a la acción empresarial. Recuerden siempre que el concepto Empresa = Riesgo + Rentabilidad. Ello en términos simplemente financieros, claro.

Muchas de las pymes con las que trabajamos, pienso que estan ya en la fase ACEPTACIÓN. Los directivos estan en procesos de repensar su proceso comercial. Estan buscando formación en técnicas de venta, en innovaciones en marqueting, investigaciones de mercado, comunicación, RRPP, etc… Estan formando a sus equipos de venta en técnicas proactivas de venta. Lo que yo denominaria como técnicas de venta ‘al otro lado del mostrador’.

Estan planificando su acción de marqueting, sus identidades corporativas, sus planes de comunicación… De hecho, estan notando como los publicistas tradicionales ya no venden productos, sino servicios publicitarios (soportes + asesoramientos). Estan notando como los medios de publicidad bajan los precios para avivar un mercado con demanda a la baja.

Estan, en definitiva, aceptando que lo del ‘wait & see‘ ya no vale.

Aunque suene a chino en este momento, la fase de ALEGRIA llegará. Y no será sólo por que la demanda y el consumo se reactivará, sinó sobretodo porqué la crisis habrá servido (a la postre) para que la oferta se de cuenta que vender es algo más que abrir la puerta y esperar a hacer la caja diaria. Habrá servido para aprender.

La vida da muchas vueltas. Precisamente mientras escuchaba estos dias en radio la triste crónica de la muerte de Mario Benedetti, un poeta en defensa de la alegrí­a. Cuando oí­a hablar sobre la actitud de Benedetti frente a su enfermedad. De la entereza y lo positivo de su discurso frente a una muerte anuanciada. Acabé pensando en la actitud que uno debería de tener ante los problemas.

Más casualidades. Hace dí­as asistí a un taller sobre técnicas de venta en tiempos de crisis. El formador Miquel Martret (de Bassat Ogilvy) nos introdujo en multitud de ideas, pero fundamentalmente, en la de la actitud que uno debe de tener frente a la crisis.

Surgieron conceptos como los de la lucha, el trabajo y (por supuesto) la esperanza. Hablamos de Fernando Parrado, un experto en supervivencia. La clave según Parrado está en adaptarse al medio, a las circumstancias que nos rodean. Y evidentemente, a luchar y no perder la esperanza en ganarle la partida a estas circunstancias nuevas.

No sobreviven los más fuertes, ni los más inteligentes, sino aquellos que se adaptan con rapidez.

Charles Darwin.

La única crisis amenazadora de verdad es la tragedia de no querer luchar para superarla.

Albert Einstein.

Interesados desde ProQuaMe por este tsunami de derrotismo, hemos encontrado en la cultura oriental, algunas pautas para afrontar estos tiempos de gestión del cambio en nuestras empresas y organizaciones.

En uno de los libros más antiguos de la humanidad (I Ching, el Libro de las Mutaciones) se dice que: ‘La persona superior persevera siempre en el camino, se adapta a los tiempos, pero permanece firme en su dirección y corrige sus objetivos.‘

Este libro nos ofrece pautas interesantes para trabajar en contextos de turbulencias:

1. Evita decisiones extremas, ya que suelen conducir a error.
2. Ante situaciones de peligro, ni huyas, ni actúes a la desesperada; debes calmarte y buscar soluciones nuevas.
3. No provoques nunca una acción, si no estas seguro de dominar sus consecuencias.
4. Distingue cuál es el tiempo para el riesgo y cuál para la prudencia.
5. Reconoce que el entusiasmo es el arma más poderosa para superar cualquier adversidad.
6. Aprende que no basta con perseverar para lograr los objetivos; también hay que canalizar los esfuerzos en la dirección apropiada.

Conclusión: Sin autocrí­tica parece difí­cil reconocer nuestros errores, y un cambio en nuestro entorno. A partir de ahí­, y no desde otro lugar, se necesitan dosis y dotes de liderazgo, de innovación, de proactividad para aceptar el reto que nos plantea la crisis o el cambio. Parece que tomarselo con espí­ritu de deportividad, además, nos permite mantener el ánimo ya que nadie dice que pese a tener la actitud, el camino sea fácil.

En este caso sirvió para seguir aprendiendo. Asistimos a una sesión más de información que de formación, aunque una información que pensamos tiene un gran valor objetivo y emotivo.

Conocimos a una asociación, SECOT, formada por profesionales y ejecutivos jubilados que de forma voluntaria y altruista ofrecen su experiencia y conocimientos en gestión empresarial.

Más allá de los servicios que ofrece esta asociación, nos llamó la atención que su portavoz nos trasladara a jóvenes (y no tan jóvenes) emprendedores que ellos vendán tranquilidad y paz.

Añadiría que ofrecen su tiempo y experiencia en favor del sostenimiento de proyectos empresariales y profesionales, que a la postre deben generar empleo y riqueza. Un ejemplo de voluntariado entorno a la empresa que, por otra parte, resulta cada vez más habitual y natural.

En otras sociedades como la japonesa, esta experiencia no se pierde en el momento de la jubilación. Se incentiva desde todos los ámbitos que esta experiencia se traslade a empresas y sectores económicos. Una formación en forma de mentoring empresarial que resulta una envidia para otros países y sociedades occidentales.